當國內的航空公司還在爭論票價(jià)中該不該包含免費餐食，全服務(wù)航空公司要不要向LCC（廉價(jià)航空）學(xué)習開(kāi)始提著(zhù)籃子在客艙賣(mài)東西的時(shí)候。在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，BAT（百度、阿里和騰訊）已經(jīng)策馬揚鞭，打了牛血一般地開(kāi)始殺向金融、醫療、物流、教育以及旅游。也許，還是有很多身在航空業(yè)的業(yè)內人士對此嗤之以鼻地說(shuō)，他們哪里懂得航空旅游，說(shuō)話(huà)的時(shí)候手里在看著(zhù)微信，玩著(zhù)紅包，上著(zhù)淘寶，用著(zhù)理財通。每個(gè)人其實(shí)和互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始變得那么地近，可是航空公司究竟離互聯(lián)網(wǎng)有多遠呢？
實(shí)際上，航空業(yè)是使用電子化技術(shù)最早的行業(yè)之一，早在60年代當AA（American Airline）的President，Cyrus R.Smith同IBM的一位高級銷(xiāo)售Blair Smith在飛機上的偶遇傳奇性地造就了第一個(gè)計算機服務(wù)式的航班座位預訂系統，那其實(shí)就是第一個(gè)真正意義的網(wǎng)絡(luò )化的銷(xiāo)售系統。而隨著(zhù)它在70-90年代的發(fā)展和演化，逐漸形成了全球航空范圍內的航空公司座位資源銷(xiāo)售的互聯(lián)互通，也出現了類(lèi)似于GDS這樣的公司。這個(gè)全球互聯(lián)和航空公司內部互聯(lián)的系統，解決了行業(yè)內部信息透明化的問(wèn)題，使得銷(xiāo)售管理和B2B的管理變得標準化與可控化。這不就是古老的行業(yè)私有云嗎？唯一的區別是，它是封閉的，不是開(kāi)放的。而恰恰是這個(gè)封閉性，禁錮住了本來(lái)十分超前領(lǐng)先的航空業(yè)”互聯(lián)網(wǎng)“。如果沒(méi)有這個(gè)航空業(yè)內的”互聯(lián)網(wǎng)“，怎么可能成就今天的Expedia、Priceline、攜程、去哪兒、酷訊？航空公司，其實(shí)在最初，離互聯(lián)網(wǎng)是多么的近！
互聯(lián)網(wǎng)究竟給航空公司帶來(lái)了什么呢？在互聯(lián)網(wǎng)的第一輪泡沫里，人們所期待的中間商的消亡并沒(méi)有實(shí)現。在北美市場(chǎng)，航空公司的確實(shí)現了普遍的超過(guò)30-40%的互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)以及20-30%的OTA網(wǎng)上分銷(xiāo)，小的代理人的確消亡了，但是消亡的更多的是航空公司的門(mén)店和呼叫中心的坐席。不得不承認和佩服美國自由經(jīng)濟下的那份冷酷和公眾所共同信仰的市場(chǎng)驅動(dòng)的力量。在中國，直到今天40%+的銷(xiāo)售還掌握在各種傳統中間商手里，而25%+的銷(xiāo)售轉向了OTA，而國內航空公司自身通過(guò)直銷(xiāo)的互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的份額大都在6-10%之間。我們不必糾纏具體某個(gè)數據的精準性，這些數據已經(jīng)告訴我們一個(gè)事實(shí)：航空公司，你離互聯(lián)網(wǎng)怎么那么遠？
過(guò)去的5-8年，在盈利指標的強大壓力下，北美及歐洲的航空公司一方面開(kāi)始進(jìn)行積極的個(gè)性化及附加服務(wù)亦或提升客戶(hù)旅行價(jià)值（Value of Money）的方式，另外一個(gè)方面就是全面地轉移銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)到互聯(lián)網(wǎng)，同時(shí)，有些航空公司在社交網(wǎng)絡(luò )上的創(chuàng )新融入也勉強但積極地搭上了開(kāi)往移動(dòng)互聯(lián)社交新方向的車(chē)，但現實(shí)地說(shuō)，即使是領(lǐng)先的航企依然在苦苦圍繞著(zhù)低利潤率搏斗廝殺著(zhù)，并沒(méi)有真的形成互聯(lián)網(wǎng)下新的旅游商務(wù)模式。國內的航空公司在商務(wù)模式方面除海航集團的特立獨行以外，并沒(méi)有看見(jiàn)國航、東航以及南航從商務(wù)模式方面真正地擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化，還是走在渠道為王，傳統服務(wù)的電子商務(wù)化的老路上。這種和互聯(lián)網(wǎng)的不溫不火，可能會(huì )導致今后對客戶(hù)話(huà)語(yǔ)權的進(jìn)一步丟失。從戰略和模式的角度，航空公司并沒(méi)有真正地將互聯(lián)網(wǎng)融入到公司戰略中。
我們再來(lái)看看航空公司的客戶(hù)本質(zhì)，除了大客戶(hù)和B類(lèi)客戶(hù)以外，航空公司所面對的客戶(hù)無(wú)非是下面三種：剛性旅行需求，有旅行愿望但不明確，無(wú)旅行愿望需要激發(fā)。而以往和當下的航空公司所爭奪的大都是第一類(lèi)客戶(hù)，同其他航空公司的競爭，同OTA的競爭，而競爭的手段根本上無(wú)外乎傳統的價(jià)格戰、區域航班網(wǎng)絡(luò )戰和航線(xiàn)資源戰，所以營(yíng)銷(xiāo)也是集中在傳統的營(yíng)銷(xiāo)方式上，在互聯(lián)網(wǎng)（包括直銷(xiāo)）的營(yíng)銷(xiāo)除了些SEO以外，幾乎看不到什么新鮮的色彩。同時(shí)，還在糾結著(zhù)渠道沖突所帶來(lái)的暫時(shí)性市場(chǎng)影響。而對于第二類(lèi)和第三類(lèi)客戶(hù)，航空公司幾乎不進(jìn)行什么作為，除了一些微博的互動(dòng)外，是一片寂靜。而這個(gè)領(lǐng)域，恰恰各中小旅游互聯(lián)網(wǎng)的公司在細分著(zhù)市場(chǎng)，占據著(zhù)入口。因此，從客戶(hù)和營(yíng)銷(xiāo)的層面上，航空公司似乎依然離互聯(lián)網(wǎng)很遠。
2013年阿里向傳統金融開(kāi)了旗幟鮮明的一槍?zhuān)?014年春節前騰訊的微信紅包及財付通的機敏跟進(jìn)，開(kāi)啟了互聯(lián)網(wǎng)金融的新的一頁(yè)。而其實(shí)阿里和騰訊對在線(xiàn)旅游的布局早就開(kāi)始，再加上百度和去哪兒的聯(lián)姻，在線(xiàn)旅游同互聯(lián)網(wǎng)金融同樣，是爭奪入口，社交網(wǎng)絡(luò )和用戶(hù)體驗的時(shí)代。航空公司必須要從戰略的高度而不是渠道的戰術(shù)層面去真正地重塑互聯(lián)網(wǎng)下的布局和商務(wù)模式的創(chuàng )新。擁抱變化，而不是和變化同床異夢(mèng)。筆者將隨從航空旅游的客戶(hù)，移動(dòng)社交及商務(wù)模式幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)一步探討航空公司和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的融合路徑。