中國的大型網(wǎng)絡(luò )航空公司剛從點(diǎn)對點(diǎn)的商業(yè)模式中突破，戰略意義上處在初具規模的網(wǎng)絡(luò )型航空公司階段，而低成本航空由于種種因素的限制仍然處于初級階段。是否成立低成本子品牌，已經(jīng)成為擺在國有大型航空公司桌面上的一道選擇題。

2014年伊始，隨著(zhù)中國民航宣布將扶持低成本航空的政策和國內某大型國有航空公司低成本子公司的成立，一場(chǎng)圍繞著(zhù)大型網(wǎng)絡(luò )航空公司是否應實(shí)施雙品牌戰略成為業(yè)內熱議的話(huà)題。

雙品牌戰略，即傳統大型網(wǎng)絡(luò )航空公司為了應對多元化的市場(chǎng)競爭，成立低成本或混合低成本子品牌，使其在不損害自身品牌的情況下，能夠以較低的票價(jià)吸引對價(jià)格更為敏感的中低端市場(chǎng)的旅客，從而幫助母公司消化多余的運力，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，更專(zhuān)注于樞紐建設和提升服務(wù)質(zhì)量。

目前，全球有60多家低成本航空公司，合計運力達1200多架飛機，歐美國家低成本航空的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)20%，而印度、東南亞、日本和韓國等亞洲低成本航空市場(chǎng)也在快速發(fā)展。相比之下，中國的大型網(wǎng)絡(luò )航空公司剛從點(diǎn)對點(diǎn)的商業(yè)模式中突破，戰略意義上處在初具規模的網(wǎng)絡(luò )型航空公司階段，而低成本航空由于種種因素的限制仍然處于初級階段。是否成立低成本子品牌，已經(jīng)成為擺在國有大型航空公司桌面上的一道選擇題。

品牌之路充滿(mǎn)機遇和挑戰

應該看到，大型網(wǎng)絡(luò )航空公司發(fā)展雙品牌戰略適應了經(jīng)濟和市場(chǎng)發(fā)展的需要，有其合理性：

首先，從經(jīng)濟因素看。當前中國的國民收入和生活水平等多項指標距離歐美等發(fā)達國家還有一定的差距，普通民眾的出行方式還是受票價(jià)影響較大。隨著(zhù)國家經(jīng)濟增速的放緩和限制“三公”消費等政策的相繼出臺，傳統航空公司高端旅客收入銳減。航空業(yè)進(jìn)入大眾化消費時(shí)代，低成本航空將迎來(lái)春天。

其次，從政策環(huán)境看。十八屆三中全會(huì )的決定指出，今后凡是能由市場(chǎng)形成價(jià)格的都將交給市場(chǎng)。同時(shí)，將全面推進(jìn)交通等領(lǐng)域價(jià)格改革，放開(kāi)競爭性環(huán)節價(jià)格。未來(lái)幾年，民航局將在飛機采購、航線(xiàn)準入、航班時(shí)刻、服務(wù)價(jià)格、基礎設施等多個(gè)方面加大對低成本航空的政策扶持。在這樣的背景下，民營(yíng)低成本航空將會(huì )受到更多的支持，國有大型航空公司的傳統優(yōu)勢地位面臨挑戰。

再其次，從市場(chǎng)需求看。2013年，中國國內航線(xiàn)旅客運輸量2.75億人次，而高鐵的旅客運輸量據估計達到4億人次。如果乘坐高鐵的旅客30%選擇合適的低成本航班，則可以為低成本航空市場(chǎng)帶來(lái)超過(guò)1億人次的客運量。而中國目前低成本航空公司機隊規模不足70架，僅占航空市場(chǎng)7%左右的份額，低成本航空市場(chǎng)潛力無(wú)限。

最后，從競爭環(huán)境來(lái)看。油價(jià)的高企，制造廠(chǎng)家采用新技術(shù)、新材料帶來(lái)采購成本的增加，使傳統航空公司面臨巨大的財務(wù)壓力。在經(jīng)濟全球化的背景下，外有亞洲低成本航空公司的滲入，內有躍躍欲試的國內低成本航空公司的威脅，加上快速發(fā)展的高鐵和高速公路的競爭，傳統航空公司面臨內外交困的競爭格局，亟須進(jìn)行戰略調整，合理配置資源，挖掘自身優(yōu)勢，降低運營(yíng)成本。

面對低成本航空發(fā)展難得的機遇期，國內一些大型網(wǎng)絡(luò )航空公司已經(jīng)加快了低成本航空市場(chǎng)布局，開(kāi)始嘗試設立子品牌，或者轉型旗下子公司。然而，是不是只要實(shí)施雙品牌戰略就一定能扭轉大型航企不利的經(jīng)營(yíng)局面呢？

縱觀(guān)歐美等國家大型網(wǎng)絡(luò )航空公司實(shí)施雙品牌戰略的發(fā)展史，并不是一帆風(fēng)順的。例如，英國航空公司于1998年成立了低成本子公司Go，結果子公司卻成了母公司的競爭對手，蠶食了母公司的市場(chǎng)份額。盡管Go的財政狀況良好，英航不得不忍痛將其賣(mài)給了3i公司。一年以后，Go被易捷航空收購。類(lèi)似的例子還有北歐航空公司的Snowflake，波蘭航空公司的Centralwings，達美航空公司的Song以及美聯(lián)航的Ted，或因子公司定位不準確蠶食了母公司的市場(chǎng)份額，或因經(jīng)營(yíng)不善而相繼被終止營(yíng)運。即使是仍在維持的低成本子公司中，也有諸如澳大利亞航空公司的Jetstar等因成本不能有效降低而加重了母公司虧損的例子。

這些前車(chē)之鑒告訴我們，航空公司的盈利能力并不是簡(jiǎn)單的由其成本戰略決定的。即使是低成本航空公司，由于成本結構的不同，也不見(jiàn)得都能夠實(shí)現低成本，關(guān)鍵還是在于管理。

傳統航空公司的抉擇

面對航空業(yè)的持續不景氣和低成本市場(chǎng)的興起，傳統的大型航企一般會(huì )采取以下戰略選擇：

一是資源整合：包括退出部分市場(chǎng)，兼并與重組，加入航空聯(lián)盟，與合作伙伴實(shí)施“金屬中立”的聯(lián)營(yíng)或深化雙邊合作。

二是調整運營(yíng)模式：重點(diǎn)關(guān)注節約燃油以外的成本（如人力和分銷(xiāo)渠道等），重新調整運力網(wǎng)絡(luò )（減少短程航線(xiàn)），降低整體的運力投放，成立低成本子公司，以及與低成本航空公司開(kāi)展合作。

三是引入新的市場(chǎng)觀(guān)念：主要是借鑒低成本航空公司的經(jīng)驗，提高直銷(xiāo)的份額和發(fā)展附加業(yè)務(wù)收入。

我國的三大骨干航空公司已經(jīng)加入航空聯(lián)盟，并通過(guò)深化與盟友的雙邊和多邊合作參與國際競爭。但是，由于我國的航空公司國際化程度整體不高，利用聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò )銜接和協(xié)同工作帶來(lái)的獲益有限。因此，在競爭激烈的國內市場(chǎng)上是否采用低成本模式的問(wèn)題值得關(guān)注。

從目前的情況看，歐洲的航空公司傾向于選擇雙品牌戰略，漢莎、法－荷航、英航、伊比利亞航分別建立了自己的低成本子公司，并且逐步將點(diǎn)對點(diǎn)的中短程航線(xiàn)交給低成本子公司運營(yíng)。而美國的大型網(wǎng)絡(luò )航空公司大多選擇的是維持現有的單一品牌，但是在向高端旅客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，經(jīng)濟艙產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式逐步與低成本相融合。如達美航空通過(guò)大力發(fā)展直銷(xiāo)（其直銷(xiāo)比例已達40%）和附加業(yè)務(wù)收入（包括國內經(jīng)濟艙不提供免費餐食、第二件托運行李收費、付費選座、機上WIFI和藍天免稅商店等），已經(jīng)成為世界上盈利能力最強的航空公司，2013年實(shí)現利潤27億美元。

可見(jiàn)，無(wú)論是實(shí)施雙品牌戰略，還是保持單一品牌，傳統航空公司都要向低成本航空公司學(xué)習經(jīng)營(yíng)管理和降低成本之道，這已成為一種趨勢和傳統航空公司提升贏(yíng)利能力的重要手段。

雙品牌戰略成功的關(guān)鍵

國內大型網(wǎng)絡(luò )航空公司若想經(jīng)營(yíng)自己的低成本子品牌，取得雙品牌戰略的成功，需要考慮以下因素：

1.要為低成本子公司確定一個(gè)清晰的戰略目標，明確其價(jià)值所在，建立精準的商業(yè)模式，并且在經(jīng)營(yíng)上要圍繞既定的戰略方向，堅持不懈、一以貫之。從戰略定位上看，傳統大型航空公司經(jīng)營(yíng)低成本子公司有以下三種解決方案：

一是母公司只專(zhuān)注于樞紐之間的長(cháng)航線(xiàn)運營(yíng)，而中短途航線(xiàn)則交給低成本子公司。兩種運營(yíng)模式互補，母公司與子公司不產(chǎn)生競爭關(guān)系。這也是一種較為合理的方案。歐洲的航空公司大多采用這種模式。如漢莎和德國之翼，母公司漢莎只運行洲際長(cháng)航線(xiàn)和銜接其主要樞紐（法蘭克福和慕尼黑）的短途航線(xiàn)，而將次要樞紐（如漢堡、科隆、杜塞爾多夫等）和點(diǎn)對點(diǎn)的短途航線(xiàn)交給低成本子公司德國之翼運營(yíng)。

二是低成本子公司與母公司共同運營(yíng)中短程航線(xiàn)，兩種運營(yíng)方式可能由于產(chǎn)品的重合而產(chǎn)生內部競爭。采用這種模式的母公司需要與子公司在時(shí)刻安排和定價(jià)方面進(jìn)行協(xié)調，從而將內部的競爭降到最低。如維珍澳大利亞及其低成本子公司澳洲虎航同時(shí)經(jīng)營(yíng)悉尼和墨爾本始發(fā)的國內短途航線(xiàn)，母公司關(guān)注高端和商務(wù)客人，出發(fā)時(shí)刻大多在白天，而子公司澳洲虎航的出發(fā)時(shí)刻大多在夜晚，到達時(shí)間在深夜。

三是一種被業(yè)界稱(chēng)為“諾亞方舟”式的經(jīng)營(yíng)模式，即低成本子公司與母公司在遠程與中短程航線(xiàn)布局上都有重合。如新航、馬來(lái)西亞航和泰航等都采用的是這一模式。這種模式的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險在于母公司與子公司在特定的市場(chǎng)上會(huì )產(chǎn)生競爭，需要集團內部建立清晰的戰略定位和分工。新航內部的分工是：新加坡航空和勝安航空負責高端和商務(wù)市場(chǎng)，新航經(jīng)營(yíng)國際長(cháng)航線(xiàn)和銜接歐洲與澳大利亞、非洲與北美的第六航權市場(chǎng)，勝安航空更注重經(jīng)營(yíng)新加坡到東南亞國家的區域航線(xiàn)。而酷航和虎航只針對中低端市場(chǎng)提供有競爭力的票價(jià)產(chǎn)品，同時(shí)經(jīng)營(yíng)遠程和中短程的航線(xiàn)。相比較而言，虎航更側重于多地域的發(fā)展?；⒑皆诎拇罄麃?、臺灣、印尼和菲律賓等國家和地區成立了合資公司，參與當地的國內航線(xiàn)競爭。

2.在市場(chǎng)選擇上，除北、上、廣等傳統三大樞紐外，可以試水東南部沿海和中西部省會(huì )級城市。這些城市的航空市場(chǎng)受高鐵沖擊比較大，傳統的全服務(wù)型航空產(chǎn)品不具備競爭優(yōu)勢。同時(shí)，隨著(zhù)中國人休閑旅游需求的進(jìn)一步增加和制造業(yè)重心向中西部轉移，預計這些地區對低成本航空的需求會(huì )進(jìn)一步加大。

3.在品牌定位上，低成本子公司可以利用母公司在市場(chǎng)上已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢，在市場(chǎng)推廣的初級階段，通過(guò)與母公司的品牌關(guān)聯(lián)使旅客形成對自身品牌的認識，提升品牌知名度。同時(shí)，低成本子公司可以針對低成本市場(chǎng)的主流群體是休閑旅客這一特點(diǎn)，推出個(gè)性化、休閑舒適的品牌形象。如很多低成本航空公司為空乘人員選擇了T恤配牛仔褲的休閑風(fēng)格制服，在品牌標志上選用鮮亮的色彩，甚至在名稱(chēng)上盡量做到簡(jiǎn)潔，使用單音節的英文單詞。

4.在成本控制上，要清醒地認識到，并不是單一機型和高座位密度就是低成本。據畢馬威會(huì )計師事務(wù)所公布的調查結果，過(guò)去6年來(lái)航空公司公布的數據顯示，傳統航空公司與廉價(jià)航空公司的成本差異平均是30%。傳統航空公司的低成本子公司還可以利用母公司的規模優(yōu)勢，在飛機和發(fā)動(dòng)機采購方面獲得更多的優(yōu)惠和議價(jià)條件。同時(shí)，也可以與母公司展開(kāi)常旅客、休息室和網(wǎng)絡(luò )銜接等合作，使自己不必付出額外的成本就可以滿(mǎn)足部分商務(wù)旅客的需求。

5.在服務(wù)策略上，低票價(jià)并不意味著(zhù)低服務(wù)。對于旅客來(lái)說(shuō)購買(mǎi)了機票只是得到一個(gè)座位，要想得到其他服務(wù)還需要另外付錢(qián)。而對于低成本航空公司來(lái)說(shuō)，以更低的票價(jià)賣(mài)出了產(chǎn)品，要想獲得好的收益就必須想辦法保持高客座率。而只有提供高質(zhì)量的服務(wù)，才能獲得顧客的認可并建立良好的口碑。低成本航空公司更要將餐食、機上WIFI等附加服務(wù)作為產(chǎn)品來(lái)管理，提高旅客的購買(mǎi)欲望，從而為公司創(chuàng )造利潤增長(cháng)點(diǎn)。

6.在經(jīng)營(yíng)管理上，母公司要盡量保持低成本子公司經(jīng)營(yíng)的獨立性，要成立獨立的經(jīng)營(yíng)管理團隊，采用靈活的、市場(chǎng)化的用工方式，實(shí)行精細化管理。母公司要在經(jīng)營(yíng)上給予低成本子公司足夠的自主權，避免以傳統航空公司固化的思維方式去影響低成本子公司的經(jīng)營(yíng)和決策，可以考慮引入外資或民營(yíng)資本等多種所有制形式。

7.在員工回報上，低成本并不意味著(zhù)低工資。低成本航空公司節約人力成本的關(guān)鍵在于，工作效率的提高和彈性工作制。很多低成本航空公司的工作人員是“一專(zhuān)多能”身兼數職的。比如，值機員會(huì )在值機結束后支援登機口的工作，同樣也會(huì )在飛機起飛前承擔核對艙單等送飛機的任務(wù)。此外，低成本航空公司的彈性工作制也是節約人力成本的有效手段。在節省了人力和提高生產(chǎn)力的同時(shí)，公司也會(huì )對員工的額外付出給予相應的回報。

總之，如果低成本子公司仍然按照傳統航空公司的管理和思維方式去經(jīng)營(yíng)，則難以取得成功；反之，如果積極地控制成本和大力發(fā)展附加業(yè)務(wù)收入，傳統大型航空公司即使保持單一品牌，也可以繼續在中短程航線(xiàn)上與低成本航空公司和高鐵進(jìn)行正面競爭。關(guān)鍵問(wèn)題還是在于，內部的精細化管理和效率的提升。這也正是我們大多數國有航空公司需要探討和持續改進(jìn)的方向。