航空貨運業(yè)應該向貨運業(yè)轉型不僅因為這是最自然的延伸，還因為快遞物流業(yè)是一個(gè)比航空貨運業(yè)規模更大、發(fā)展更快的市場(chǎng)，這其中蘊藏著(zhù)巨大的機遇。

在差距中尋找發(fā)展空間

從國內看，根據國家郵政局公布的數據，2014年，中國快遞業(yè)務(wù)快速增長(cháng)，業(yè)務(wù)量達139.6億件，同比增長(cháng)51.9%，總件數超過(guò)美國，居世界第一位；業(yè)務(wù)收入達2045.4億元，同比增長(cháng)41.9%。從2011年開(kāi)始，中國快遞業(yè)務(wù)量每年以超過(guò)50%的速度增長(cháng)。2015年上半年，全國快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計達84.6億件，同比增長(cháng)43.3%；業(yè)務(wù)收入累計為1195.7億元，同比增長(cháng)33.2%。國家多部門(mén)都出臺政策，鼓勵快遞物流企業(yè)做大做強。從中可以看出，目前快遞業(yè)在我國是一個(gè)年收入可達2000億元~3000億元的市場(chǎng)，遠大于航空貨運市場(chǎng)。

從國際上看，無(wú)論是在美國還是在歐洲，與航空相關(guān)的快遞物流業(yè)都是比航空運輸業(yè)更大的產(chǎn)業(yè)，且其盈利能力更持久。據統計，世界大型航空公司的年收入為300億美元~400億美元，而自身運營(yíng)貨機的快遞物流巨頭的年收入為500億美元~600億美元。從中美航空公司的收入規?？?，美國三大航空公司約為中國三大航的2.5倍（歐美四大航規模為中國四大航規模的2.8倍），但是美國三大快遞整合商的收入規模約為中國三大快遞公司的11倍。而中國經(jīng)濟總量約為美國的一半，這樣類(lèi)比后可以初步判斷：快遞物流在中國還有很大的發(fā)展空間，而且發(fā)展速度會(huì )比客運更快。其速度要匹配的話(huà)，快遞物流業(yè)的發(fā)展速度大約會(huì )是航空客運的4倍。這和實(shí)際情況也是相符的——近年來(lái)，中國民航業(yè)以年均10%左右的速度發(fā)展，而快遞物流業(yè)以近50%的速度高速發(fā)展。

可能有人質(zhì)疑，航空貨運業(yè)擁有如此光明的前景，那么美國三大航為什么不運行貨機呢？美國是中國最可類(lèi)比的國家，如果我們對比美國的情況就會(huì )發(fā)現，美國的三大航空公司自重組以后都不再運營(yíng)貨機，僅僅做腹艙的貨運業(yè)務(wù)。這種情況產(chǎn)生的原因是美國是一個(gè)經(jīng)過(guò)充分競爭的市場(chǎng)，只有效率最高的公司才能生存下來(lái)。美國的三大航空公司最終只在客運業(yè)務(wù)上具有壟斷優(yōu)勢，而航空貨運與聯(lián)邦包裹公司（UPS）、聯(lián)邦快遞公司（Fedex）等集運商相比不具備優(yōu)勢，所以只能放棄運營(yíng)貨機。

FedEx和UPS強大的機隊規模、廣泛的地面網(wǎng)點(diǎn)和信息系統全面超過(guò)了美國的三大航空公司，并且有能力提供全球的快遞和物流服務(wù)?？梢耘袛?，在中國，在當前還沒(méi)有形成像美國這種規模和能力的綜合快遞集成商的情況下，航空公司經(jīng)營(yíng)貨運發(fā)展和轉型升級依舊是可以期盼的。一旦形成兩三家快遞集成商的寡頭壟斷局面，航空公司就應該淡出貨運業(yè)務(wù)，至少該清退貨機機隊了。無(wú)論如何，航空貨運業(yè)的整體方向將會(huì )向運輸快件為主的方向發(fā)展。

航空貨運業(yè)戰略轉型路徑

中國航空貨運業(yè)已經(jīng)徘徊了近10年，國內消費者行為和快遞物流市場(chǎng)都發(fā)生了深刻的變化，航空貨運業(yè)要發(fā)展，要獲得持久的競爭優(yōu)勢而不被淘汰，就必須進(jìn)行戰略性轉型升級，否則只會(huì )陷入更深的泥潭而不可自拔。如何轉型升級，戰略上有三種實(shí)現途徑：

一是通過(guò)規模效應獲得競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟學(xué)上稱(chēng)之為“規模經(jīng)濟性”(economies of scale)，即通過(guò)大規模生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率，降低成本，甚至產(chǎn)生一定程度的壟斷來(lái)獲得市場(chǎng)。

所謂三大航貨運合并走的就是這條路。整合三大航的貨機，集中成立一家專(zhuān)業(yè)的大型貨運航空公司，集中力量專(zhuān)業(yè)發(fā)展貨運業(yè)務(wù)，不失為快速解決問(wèn)題的良策。一方面，由于規模的擴大，單位成本會(huì )降低，協(xié)同效應的產(chǎn)生使航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )更加優(yōu)化，生產(chǎn)效率會(huì )提高；另一方面，對市場(chǎng)的控制力會(huì )增強，在競爭中有規模優(yōu)勢，有定價(jià)權，與物流公司和代理人更有談判的籌碼，在與外航競爭中會(huì )有優(yōu)勢。當然，有強大的外航、國際快遞巨頭和國內民營(yíng)航空公司存在，因壟斷而產(chǎn)生超額利潤的情況基本不會(huì )出現。

這對于三大航來(lái)講都是不錯的選擇，如果國內三大航空公司保留貨機機隊，則三家公司貨機的機隊規模都因不夠大而難以產(chǎn)生規模經(jīng)濟性。三大航客運的“基因”難以提升貨運產(chǎn)品的層次，貨運業(yè)務(wù)對他們而言很容易成為雞肋，不如放棄貨機這個(gè)包袱，只做腹艙貨運。

但是，僅僅成立一家大型的航空貨運公司，在短期內可能有一定的作用，如果認為僅是合并就能解決中國航空貨運業(yè)的問(wèn)題，也是過(guò)于樂(lè )觀(guān)了，其結果可能是掉進(jìn)一個(gè)更大的泥潭。首先，規模經(jīng)濟性主要產(chǎn)生在賣(mài)方有控制力的市場(chǎng)，而目前的市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展為買(mǎi)方市場(chǎng)，合并的規模經(jīng)濟性可能有短期的作用，但是很難長(cháng)久。其次，合并可以解決航空貨運業(yè)的體量問(wèn)題，但并不能解決內在的“基因”問(wèn)題，航空貨運業(yè)目前面臨的問(wèn)題是要提升自己的運營(yíng)和管理，在供應鏈中明確自己的價(jià)值，是變得強，而不僅僅是變得更大。

二是通過(guò)提供多種產(chǎn)品，擴大價(jià)值鏈，從而獲得競爭優(yōu)勢，經(jīng)濟學(xué)上稱(chēng)為“范圍經(jīng)濟性”（economies of scope）。由廠(chǎng)商的范圍而非規模帶來(lái)的經(jīng)濟，同時(shí)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需成本的總和時(shí)，所存在的狀況被稱(chēng)為范圍經(jīng)濟。

目前，國內航空貨運業(yè)效益低下，產(chǎn)品長(cháng)期單一低下是重要原因。航空公司按照貨物的品名來(lái)區分產(chǎn)品，比如海鮮、水果、服裝等。這種劃分方法不能反映航空運輸產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)，其實(shí)質(zhì)應該是時(shí)效性，故應該按照時(shí)效來(lái)區分貨運產(chǎn)品。航空公司主要承運的是普貨，時(shí)效也是統一的。這種單一的產(chǎn)品設計非常不利于收益管理，也讓代理人吃掉了航空運輸業(yè)的剩余價(jià)值。漢莎航空貨運是航空業(yè)內極少數持續盈利的航空貨運公司，其產(chǎn)品就是按照時(shí)效劃分的。國航近年來(lái)與順豐、中郵EMS等快遞公司加強合作，南航近年來(lái)嘗試開(kāi)展“快運產(chǎn)品”運輸，都是積極的嘗試。這進(jìn)一步說(shuō)明，進(jìn)入快遞領(lǐng)域將是航空貨運業(yè)的自然延伸。

另一個(gè)補充就是發(fā)展特種貨物運輸，增加收益。航空貨運業(yè)與其他運輸方式能夠拉開(kāi)檔次就因為其速度快，這為某些有特殊需要的物資運輸創(chuàng )造了獨一無(wú)二的條件。比如，漢莎的溫控藥品運輸就很成功，法荷航的鮮花和馬匹運輸也很專(zhuān)業(yè)，這些都可以為航空貨運帶來(lái)超額利潤。但是這屬于比較小的“利基市場(chǎng)（Niche Market）”，只能作為一個(gè)補充。

航空公司的貨運戰略轉型可以先從自行或者合作開(kāi)發(fā)快件產(chǎn)品開(kāi)始，同時(shí)建立起地面運輸網(wǎng)絡(luò )與空中網(wǎng)絡(luò )對接，并提高信息化水平，使各個(gè)環(huán)節的信息同步，這樣就具備了運輸快遞的基本要求。門(mén)到門(mén)配送網(wǎng)絡(luò )可以自建，但通過(guò)合并或收購則會(huì )快速實(shí)現，如航空公司可以利用自己的國際航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，與國外的郵政系統和快遞公司展開(kāi)合作，快速鋪開(kāi)國際網(wǎng)絡(luò )。

三是通過(guò)建立更廣泛的、跨界的合作關(guān)系，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統而獲得競爭優(yōu)勢，這在埃森哲咨詢(xún)公司2015年發(fā)布的《埃森哲技術(shù)展望》中被稱(chēng)之為“伙伴經(jīng)濟”（ We Economy）。這指的是企業(yè)抱著(zhù)開(kāi)放的心態(tài)，樹(shù)立競合的觀(guān)念，與新進(jìn)入者以及產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游企業(yè)建立廣泛的合作伙伴關(guān)系，共同打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。將來(lái)的競爭不再是同行企業(yè)之間的競爭，更像是不同商業(yè)生態(tài)系統之間的競爭。傳統企業(yè)習慣了單打獨斗，通過(guò)企業(yè)自身力量實(shí)現突圍，而在“伙伴經(jīng)濟”模式下，企業(yè)要學(xué)會(huì )聯(lián)盟作戰，通過(guò)與系統內、外和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)合作，依靠打配合戰取得更大的商業(yè)成功。

阿里巴巴的成功靠的就是生態(tài)圈。阿里巴巴公司通過(guò)阿里巴巴、淘寶和阿里媽媽三大平臺整合了企業(yè)間交易、個(gè)人零售和個(gè)人生活服務(wù)三大互聯(lián)網(wǎng)板塊。阿里巴巴在其募股書(shū)上說(shuō)：阿里巴巴建成了圍繞其三大平臺的生態(tài)系統，該系統包含買(mǎi)家、賣(mài)家、第三方服務(wù)供應商、戰略合作伙伴和投資公司。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，航空貨運業(yè)要想成功就必須構建一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈包含制造工廠(chǎng)、貿易公司和商場(chǎng)、電商企業(yè)、郵政快遞公司、保稅園區、報關(guān)公司、快遞公司、物流企業(yè)、貨運代理、金融公司/銀行等一批從業(yè)者，甚至包含機場(chǎng)當局、海關(guān)、檢驗檢疫部門(mén)。他們組成的這個(gè)物流生態(tài)圈，可以提供一條龍服務(wù)，其可產(chǎn)生驚人的聚集效應，不僅促進(jìn)了當地物流樞紐的形成，而且將促進(jìn)當地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

一般情況下，這三種戰略是并列的，選一即可。但對于中國航空貨運業(yè)而言，欠賬太多，任何一種戰略都無(wú)法解決多年積累下來(lái)的發(fā)展問(wèn)題，必須三種戰略連續使用。因此，筆者認為，轉型的戰略路徑是：整合實(shí)現規模經(jīng)營(yíng)——提供快遞產(chǎn)品，向快遞集運商轉型——構建生態(tài)系統，實(shí)現長(cháng)期發(fā)展。

經(jīng)歷10多年的艱難經(jīng)營(yíng)，在電商快遞業(yè)快速發(fā)展的今天，航空貨運業(yè)正處在一個(gè)十字路口上。是在市場(chǎng)的大潮中被淘汰還是要涅槃重生，需要在戰略上重新審視，需要實(shí)現航空貨運的轉型升級。而單個(gè)航空公司的努力不足以改變現狀，需要國家層面的頂層設計。一個(gè)全新的升級戰略將形成國內航空公司的新格局，將使國內的航空公司專(zhuān)注于擅長(cháng)的客運業(yè)務(wù)，而在客運業(yè)務(wù)之外培育出新的一極，并打造一家以國有成分為主的大型快遞物流公司。新公司將推動(dòng)國內的產(chǎn)業(yè)升級，成為中國制造布局國際市場(chǎng)的重要推進(jìn)力。

時(shí)不我待，期待中國航空貨運業(yè)的鳳凰涅槃！