在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功的商業(yè)模式，拼的是會(huì )員第一，流量為王。做強會(huì )員制度，就是提升會(huì )員的忠誠度管理（Loyalty Member Manager）。某個(gè)產(chǎn)品的會(huì )員忠誠度越高，產(chǎn)品黏性也會(huì )提高，交互頻次也持續增長(cháng)，隨之帶來(lái)的會(huì )員流量也就穩定，也就證明了該產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值高度。而積分制度作為會(huì )員忠誠度管理中的核心，一直是商業(yè)模式追求的“黃金國度”。誰(shuí)能畫(huà)出一套適合自己商業(yè)模式的積分制忠誠度地圖（Loyalty Member Map），就意味著(zhù)將找到通往“黃金國度”之路。

會(huì )員忠誠度計劃的積分管理，其實(shí)很像在運營(yíng)一個(gè)國家的貨幣體系。國民要愿意使用這種貨幣，且覺(jué)得這種貨幣的購買(mǎi)力在不斷提高，他們就會(huì )更愛(ài)國。倘若國民持有的貨幣通貨膨脹造成購買(mǎi)力下降，那么他們就會(huì )通過(guò)銀行兌換成有強購買(mǎi)力的其他國家貨幣，自然也就影響了國民忠誠度。這有點(diǎn)像幾年前國內CPI居高的時(shí)候，大量中國公民拿著(zhù)人民幣兌成港幣去香港搶購日化用品。

無(wú)論是積分累計制還是里程制，提高兌換價(jià)值就是提升會(huì )員忠誠度。這也是各公司絞盡腦汁想各種市場(chǎng)策略，讓會(huì )員不斷產(chǎn)生購買(mǎi)力驚喜的原因。雖然，銀行信用卡累計制使得每個(gè)積分的成本價(jià)值長(cháng)期恒定，但銀行也在努力開(kāi)拓渠道，將積分商城里的對等產(chǎn)品成本降下來(lái)。比如一些信用卡積分商城就拿自己的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用補貼，推出特別廉價(jià)的單品，比如1個(gè)積分兌換哈根達斯冰淇淋球、5個(gè)積分兌換星巴克等等。當然，這樣的“購買(mǎi)力驚喜”都是限時(shí)限量的，一旦耗完補貼預算額，這個(gè)冰淇淋球立即返回常態(tài)原價(jià)，會(huì )員又不得不按每積分幾厘錢(qián)去兌換。累計制的積分價(jià)值，絕對不會(huì )因為個(gè)別商品的廉價(jià)兌換而形成購買(mǎi)力增強，反而會(huì )隨著(zhù)會(huì )員持有時(shí)間的延長(cháng)，兌換購買(mǎi)力逐步下降。十年前國內信用卡積分剛盛行的時(shí)候，一個(gè)積分在內部測算還能值0.005元多，現在基本上都跌入0.002元以下了?；蛘咩y行干脆改變累計規則，從刷卡消費1元累計1個(gè)積分，改成刷卡10元才能累計一個(gè)積分。

積分里程制天生便是強購買(mǎi)力的象征，除了常規的機票兌換以外，航空公司還會(huì )挑選航線(xiàn)或者淡季做兌換促銷(xiāo)，在原兌換里程基礎上打折供會(huì )員兌換。這樣的活動(dòng)幾乎能讓每里程價(jià)值超過(guò)1元。另外，航空公司新推出的服務(wù)，比如貴賓室或者升艙，雖然是人民幣明碼標價(jià)，但往往也是對自己的會(huì )員里程兌換大開(kāi)綠燈，比如價(jià)值180元的貴賓室只要20個(gè)里程積分就可以供會(huì )員兌換。這就是航空會(huì )員忠誠度管理的特點(diǎn)，總是優(yōu)先照顧持有里程的會(huì )員，總是給會(huì )員意外的強購買(mǎi)力驚喜。而這些航空公司自有的邊際成本服務(wù)，多1個(gè)會(huì )員來(lái)享受，產(chǎn)生的成本幾乎可以忽略不計。

正如以上分析，累計制的忠誠度管理，先天性的弱于里程制。從另一個(gè)側面來(lái)說(shuō)，銀行結盟航空公司購買(mǎi)航空里程、發(fā)行聯(lián)名卡，直接將刷卡積分幫會(huì )員轉換成里程，也是里程制的黃金價(jià)值表現。銀行的積分是沒(méi)公司購買(mǎi)的，因為銀行自身沒(méi)有強購買(mǎi)力的服務(wù)或者商品供會(huì )員兌換，也不會(huì )產(chǎn)生溢價(jià)增值。而且銀行酒店等等都愿意購買(mǎi)里程來(lái)獎勵自己的會(huì )員，會(huì )員愿意將刷卡積分直接轉換成航空里程而不是信用卡固有積分，也是看中了里程兌換航空服務(wù)時(shí)的溢價(jià)增值。國內三大航的每個(gè)里程對公機構售出價(jià)都在一兩角錢(qián)左右，而兌換機票時(shí)，每個(gè)里程的基礎價(jià)值就至少一角錢(qián)以上，兌換國際機票還能超過(guò)四角錢(qián)。

加拿大的上市公司AIMIA作為國際上最成功的忠誠度管理案例，也就是充分利用了里程制的“黃金國度”。這種模式是直接將里程產(chǎn)生（發(fā)行）從航空公司剝離出來(lái)，由一個(gè)新成立的專(zhuān)門(mén)公司負責里程的發(fā)行和運營(yíng)，并與母航空公司簽訂這些里程可兌換座位的比率。由此將里程和機票（座位）直接劃上等號，相當于為一套新興的貨幣找到背后的黃金儲備支持。

無(wú)論是累計制還是里程制，跟發(fā)行紙鈔票一樣，積分背后必須有官方承諾且兌現的購買(mǎi)力，必須有“黃金儲備”為積分做價(jià)值背書(shū)，這樣的積分體系才會(huì )有價(jià)值，才能有助于培養忠誠度。反之，憑空做一套積分、濫發(fā)積分、逐年貶值……這些行為都威脅到會(huì )員忠誠度。國內解放戰爭時(shí)期，國民黨為籌措軍費濫發(fā)金圓券，從早期100金圓券可以買(mǎi)1頭牛，到后來(lái)金圓券破產(chǎn)時(shí)就只能換1/3盒火柴了。當時(shí)的國民經(jīng)濟并沒(méi)有增速而是衰退，相當于一個(gè)公司的市場(chǎng)預算在逐年消減。金圓券（積分）的意義，就會(huì )從財政體制中由流通貨幣（購買(mǎi)力）演變成負債，直到最后經(jīng)濟主體破產(chǎn)時(shí)，所有的負債就是一堆廢紙。那些曾經(jīng)大力推廣會(huì )員下單送積分的B2C購物網(wǎng)站、發(fā)帖送積分的論壇等等，一旦倒閉后所有的積分都會(huì )被清零，跟工廠(chǎng)破產(chǎn)老板跑路一樣，員工（會(huì )員）再也拿不到公司承諾自己的工資（積分）。從某種意義來(lái)說(shuō)，積分制度的衰敗，就是意味著(zhù)會(huì )員忠誠度體系的破產(chǎn)。

在現實(shí)形形色色的會(huì )員積分制度、積分運營(yíng)公司、忠誠度管理模式中，實(shí)際的運營(yíng)情況以及表現形式都是混搭在一起的，表象不代表本質(zhì)。另外，積分制度里的年度積分發(fā)行量和消耗量比例最佳狀態(tài)，是遵守斐波那契回調線(xiàn)，也符合忠誠度計劃的長(cháng)遠利益。但目前幾乎所有的商業(yè)模式，最期望的還是等待自己會(huì )員手中的積分，在有效期之后默默的消失掉，從而減輕財務(wù)角度上忠誠度對會(huì )員的虧欠，確保短期商業(yè)利潤的最大化。