上世紀美國航空運輸業(yè)，從航線(xiàn)的劃分，到票價(jià)的制定，政府主管部門(mén)無(wú)不進(jìn)行著(zhù)嚴密的監控，一雙有形的大手牢牢抓住民航市場(chǎng)，民航企業(yè)所做的僅僅是飛好航班，保障服務(wù)，對營(yíng)銷(xiāo)方式和收益的追求并不能做出什么措施，進(jìn)入戰后的50年代，美國政治穩定，經(jīng)濟飛速發(fā)展，政府對于經(jīng)濟的控制政策大有放松之勢，此時(shí)一些航空公司注意到，機票在售罄后實(shí)際起飛，一些買(mǎi)了票因為某些原因未能乘機的人，造成一些空座位，飛機起飛不可逆轉，本該滿(mǎn)滿(mǎn)的座位有空余實(shí)在是收入的一種損失，于是便率先作出了“超售”行為，即賣(mài)出的機票數量大于實(shí)際的機票數量，這樣就算有人沒(méi)來(lái)，也可以由下一位旅客補上，而沒(méi)來(lái)的旅客依舊向航空公司支付了機票費用，簡(jiǎn)單的調整供需數量。

這，便是歷史上第一次關(guān)于機票的營(yíng)銷(xiāo)行為，這個(gè)行為是被動(dòng)的產(chǎn)生，是對收益損失的一種措施，所以它注定了機票銷(xiāo)售的一個(gè)特點(diǎn)——被動(dòng)而生。另一段歷史，話(huà)說(shuō)80年代的美國航空企業(yè)數量達到頂峰，1987年竟有234家之多，但從1977年美利堅航空首先推出的“折扣運價(jià)方案”（遠期一月買(mǎi)票可享受45%的優(yōu)惠）開(kāi)始，航空公司的競爭便成為了價(jià)格間的競爭。

經(jīng)過(guò)一系列的價(jià)格血拼，大部分的企業(yè)紛紛經(jīng)營(yíng)不善破產(chǎn)，到了90年代初只剩30多家航企，企業(yè)家們在慘烈的廝殺之后，第一次思考一味的以降價(jià)為導向的銷(xiāo)售方式是否正確，他們思考面對巨大的民航旅客，好像從未將他們有區分對待過(guò)，旅客有有錢(qián)人，有窮人，有趕時(shí)間的人，有希望享受尊貴特權的人，該如何讓不同需求的人能去做一個(gè)自由選擇呢，最后的結果是設定不同的機票等級，這，便是多等級艙位的起源，也是我們沿用至今的機票銷(xiāo)售方式——不同等級的艙位對應相應的折扣。這個(gè)舉措，比超售更先進(jìn)的點(diǎn)便是終于有企業(yè)能從顧客的角度出發(fā)思考，調整自己的產(chǎn)品類(lèi)型去迎合各個(gè)需求的顧客，而調整的方式，也是艙位的價(jià)格，所以這代表了機票銷(xiāo)售的另一個(gè)特點(diǎn)——價(jià)格導向是基礎。

然后回歸到當今中國機票市場(chǎng)，下圖可以看到中國民航大體經(jīng)歷了三個(gè)階段，從管制到開(kāi)放市場(chǎng)，90年代整體虧損然后再管制，后來(lái)04年實(shí)行新規延用至今，可謂曲曲折折在試探中前進(jìn)，可以看到，航空公司擁有定價(jià)權，并且開(kāi)始以計算機訂座系統為工具，多等級收益管理思想為基礎的這套機票銷(xiāo)售體系，我們比國外晚了20年，并且是“拿來(lái)主義”，一拿即用，效果極佳。所以說(shuō)我國的機票銷(xiāo)售第一次真正意義上的成型，便是引入了這收益管里思想，故一般行業(yè)內普遍認為——收益管里才是機票市場(chǎng)銷(xiāo)售的基礎，而我們的話(huà)題，也就從這里展開(kāi)。

之前所講機票銷(xiāo)售的兩大特點(diǎn)——被動(dòng)和價(jià)格導向，這完全契合收益管里，并且只有在收益管里這里，兩者才是缺一不可，為什么會(huì )這樣，我們要看看這個(gè)部門(mén)的基本工作理念：操作員通過(guò)數據分析結合經(jīng)驗，知道什么時(shí)候有多少旅客，知道多少價(jià)格是這個(gè)時(shí)間段的上限下限，然后通過(guò)不同的價(jià)格調整，滿(mǎn)足不同時(shí)間段買(mǎi)票人的需求。所以收益的營(yíng)銷(xiāo)根本是價(jià)格的調整，而另一方面，操作人員的權限也僅限于價(jià)格的調整，并沒(méi)有挖掘客戶(hù)其他需求的手段和工具，比如他們可能知道某一天購票人數很多，但是卻沒(méi)有辦法將最有錢(qián)的一部分人吸引到自己的航班上。

他們可能知道某一天買(mǎi)票的人不多，但是沒(méi)有辦法提供其他一種資源去和旅客置換，只能通過(guò)調整價(jià)格，來(lái)應對市場(chǎng)的不斷變化，從未像互聯(lián)網(wǎng)或金融行業(yè)有引領(lǐng)客戶(hù)去消費的方法，從這一方面講，又是被動(dòng)的，這并不是從業(yè)人員的思維不新或營(yíng)銷(xiāo)意識不強，而是民航市場(chǎng)銷(xiāo)售的本質(zhì)，就是賣(mài)一張機票，旅客也只需要買(mǎi)一張票達到目的地而已，尤其是國內旅客還遠未普及，更別提有大量精細化的需求，所以一張機票目前還無(wú)法承載那么多東西。

隨著(zhù)航空公司的增加，平時(shí)的機票價(jià)格已經(jīng)被壓縮得很低，尤其是在燃油價(jià)格上漲的時(shí)候，航空公司發(fā)現單純的賣(mài)一張張票好像利潤越來(lái)越低甚至會(huì )虧損，所以大約在經(jīng)濟危機過(guò)后，就將目光投向了另一片廣闊天地——我稱(chēng)之為新型的機票營(yíng)銷(xiāo)。

所謂新型，包含兩個(gè)內容，一是借助電子商務(wù)，鋪展自己的渠道，逐漸擺脫代理，這是開(kāi)源節流節省成本；二是開(kāi)發(fā)機票+產(chǎn)品的銷(xiāo)售模式，這是開(kāi)發(fā)輔盈收入。

電商的迅速發(fā)展近些年有目共睹，但是我國民航業(yè)的電商確起步很晚，若說(shuō)缺乏技術(shù)型人才，可以外包；若說(shuō)沒(méi)有想到電商的商機，那么多年前各航司就已經(jīng)有了官網(wǎng)，這都說(shuō)不通；我是認為民航電商起步滯后的根本原因在于旅客——大小代理——航空公司這一條產(chǎn)業(yè)鏈條形成已久，各個(gè)部分都有自己的規則和生存的方法，若要開(kāi)展重大的改革打破這一格局，一是還沒(méi)到那個(gè)地步，二是沒(méi)人牽頭，三是誰(shuí)心里也沒(méi)有底氣預測離開(kāi)代理對銷(xiāo)售的影響有多大，所以一直以來(lái)航企一方面加強自己的渠道建設，一方面又維護著(zhù)和代理的合作，并無(wú)建樹(shù)，直旅客接受了一個(gè)新型的購票方式，這便是OTA的出現。

當人們習慣了網(wǎng)購的時(shí)候，發(fā)現交通票務(wù)的購買(mǎi)在網(wǎng)上也十分方便，這種購買(mǎi)方式逐漸被接受并且在一二五規劃期間（10-15年）得到了飛速的發(fā)展，攜程去哪率先搶占市場(chǎng)，阿里同程等隨后跟進(jìn)，在低成本和高融資的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面前，航空這種高資產(chǎn)高負債的盈利能力就相形見(jiàn)絀，但是有一點(diǎn)對于航空公司是極好的，便是他們發(fā)現原來(lái)網(wǎng)絡(luò )消費力如此之強，自己的票通過(guò)自己的渠道，再放到各個(gè)網(wǎng)絡(luò )平臺，基本就不愁什么了。所以直到這個(gè)時(shí)候，航空公司才下定決心大力發(fā)展電商，加強自有渠道的銷(xiāo)售，逐漸擺脫代里。

至于結果和模式，可到各航官網(wǎng)一看，除了正常的查詢(xún)售票功能外，大體上是一些宣傳活動(dòng)和機票+產(chǎn)品的打包，當然除了官網(wǎng)，微信微博等新媒體也成為了航司電商渠道的一部分，這些東西好嗎，當然不錯，航司的誠意在此，但是航企的電商有一個(gè)天生的缺陷，這個(gè)稍后再談。

機+產(chǎn)品，這是一個(gè)歷史悠久的模式，也是機票營(yíng)銷(xiāo)里為數不多可以拿出來(lái)做很多文章的模式，他的起源其實(shí)來(lái)自于代理人旅行社，早些時(shí)候自由行還沒(méi)有成氣候，出游主要以報團為主，之前說(shuō)了機票僅僅是到達目的地的工具而已，那么到了之后旅客的衣食住行便成為了另一條產(chǎn)業(yè)鏈。旅行社每天會(huì )有大量的團隊，買(mǎi)航司的票然后再加上酒店，景點(diǎn)，購物，保險等等，這便是早期的機+X，另一方面，由于各家航司大部分都有自己的酒店或基地，所以最早的機+X基本就是機票酒店打包，然后延續到現在。但這么久以來(lái)，這種模式總是不溫不火沒(méi)有起到變革式的轉型，結合之前的電商，是應該思考下其中規則：

航司電商官網(wǎng)的建設，出發(fā)點(diǎn)符合未來(lái)的潮流，但是有一個(gè)最致命的問(wèn)題，便是自家官網(wǎng)只能顯示自家機票，而機票的特點(diǎn)在于每一個(gè)航班由于不同的時(shí)刻，價(jià)值是不同的，我們在網(wǎng)絡(luò )購物時(shí)會(huì )發(fā)現一件物品可以多家店在售賣(mài)，并且物品是一模一樣的，而一家航空公司在同一條航線(xiàn)上必定不同于另一家航空公司，除了服務(wù)和準點(diǎn)率，最核心在于時(shí)刻不同。所以旅客買(mǎi)票必定是要對比所有的時(shí)刻和價(jià)格，而這一點(diǎn)，OTA可以做到，代理人網(wǎng)站可以做到，但是唯獨航空公司官網(wǎng)做不到。

不可能寄希望于旅客同時(shí)打開(kāi)幾十家航空公司的官網(wǎng)分別對比查詢(xún)，怎樣解決這個(gè)問(wèn)題，一是航空公司聯(lián)合建立一個(gè)類(lèi)似12306的大型平臺，但不同于鐵老總一家運營(yíng)，航司是百家齊放，難以協(xié)調，這個(gè)很難實(shí)現；另一種是當一家航空公司強大到一定程度，有海量的忠實(shí)會(huì )員，但目前航司眾多也很難實(shí)現獨大，所以民航電商的建設我覺(jué)得是看起來(lái)勢頭很迅猛，但是路要走很長(cháng)，并且會(huì )向哪個(gè)方向走，有可能是變成一個(gè)會(huì )員服務(wù)平臺，有可能變成代理的退改平臺，也有可能例如三大航這種在北上廣占據絕對優(yōu)勢的航空公司在當地的商旅平臺。

而機+產(chǎn)品這種模式的營(yíng)銷(xiāo)，一直也是難以擺脫賣(mài)票二字的束縛，第一，基本上所有的產(chǎn)品導向，都是以機票為主，其他產(chǎn)品為輔，并沒(méi)有挖掘的產(chǎn)品為主，機票為輔的需求；第二，所有營(yíng)銷(xiāo)很難跳出機票+的模式，這樣兜兜轉轉一圈后，會(huì )發(fā)現所有的競爭核心還是機票的價(jià)格高低，這種現狀，我認為一方面是機票這個(gè)簡(jiǎn)單的乘機憑證無(wú)法承載那么多產(chǎn)品，另一方面最重要的是目前技術(shù)的尚未成熟。

網(wǎng)絡(luò )給我們一個(gè)銷(xiāo)售任何東西的機會(huì )，但是我們卻無(wú)法展示出任何東西，更別提展示出那些還沒(méi)有發(fā)生的預想，這在里舉一個(gè)例子，現在很多機票都會(huì )選擇和當地的特產(chǎn)打包，但目前能做到的極限僅僅是在機票的須知中注明一段文字，介紹會(huì )有特產(chǎn)產(chǎn)品的提供，但旅客往往一掃而過(guò)，試想旅客在購票時(shí)添加購物車(chē)般的購物體驗，加上實(shí)圖的產(chǎn)品詳細介紹，那么競爭力自然不同，而隨著(zhù)新興技術(shù)的發(fā)展和普及，猶如智能手機，VR等這些能帶來(lái)變革的技術(shù)革新，機票+產(chǎn)品的多樣化將難以想象，這一板塊，也是最未知和最多可能性的。

上述便是目前國內民航市場(chǎng)比較主流的市場(chǎng)銷(xiāo)售，便是下游——平臺——航司三者共同建立起的機票銷(xiāo)售圈，若總結一下現狀，我想是代理很慘，但少部分人悶聲發(fā)小財；平臺很忙，但大部分平臺賠錢(qián)賺吆喝；航司看天吃飯，盈利主要受限于航線(xiàn)和油價(jià)。說(shuō)了這么多，還是想最后談一下自己對機票市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢的一些看法。

首先便是渠道存在，代理不死，并且和航司更精確的進(jìn)行雙向選擇，以往多年，航空公司賣(mài)票的政策，批發(fā)給全國所有的代理，就那么些坐位，誰(shuí)賣(mài)完為止，所以各個(gè)代理得到賣(mài)票的機會(huì )是一樣的，是很輕易的，而良莠不齊的代理環(huán)境久而久之就會(huì )帶來(lái)很多不規范的東西，未來(lái)的市場(chǎng)，各個(gè)航空公司在各個(gè)地方的競爭力不同，定位不同，面向旅客的側重點(diǎn)不同，而正好各個(gè)代理旅行社也是各有所擅長(cháng)，若能雙向選擇達到一個(gè)目前一致的切合點(diǎn)，一家航司選擇一些代理，一些代理去選擇一些航司，才是一個(gè)正常良好的銷(xiāo)售環(huán)境，縱觀(guān)傳統銷(xiāo)售，如不如此，大鍋飯必定壽終正寢。

關(guān)于收益管里，必定會(huì )發(fā)生一場(chǎng)變革，或是一次智能的革新，或是一種新型的收益管理模式，但可以預知的是變革必然出自于智能、大數據、自動(dòng)化、數據模型等字眼當中。管控航班越來(lái)越少，監控機器正常運營(yíng)愈發(fā)緊密，至于能智能化到什么地步，還是要看各個(gè)企業(yè)的研發(fā)能力。

民航屬于服務(wù)型行業(yè)，但從目前來(lái)看，成百上千的航企提供的服務(wù)大致相同，即保障起飛降落，艙位等級相同，差異化較小，之前提過(guò)美國民航率先提出的多等級理念，最早是不同的艙位價(jià)格需要提前不同的天數才能購買(mǎi)，而眼看當下，除了退改簽規則的不一致以外，并無(wú)其他差異，我想隨著(zhù)乘機人數的增加，當乘機已經(jīng)成為習慣，旅客接受了多等級艙位享有不同的權利之后，便是時(shí)候更加精細的做一規定了，說(shuō)了這么多，意思就是不同的折扣不應該只是退改不同和累積積分不同，是應該從購票開(kāi)始，到地面保障，到乘機，到餐食，到機上服務(wù)，都有細致的各項差異規定，差一分錢(qián)必定會(huì )減少一項體驗。航企如此，下游的產(chǎn)業(yè)也是如此。

最后我覺(jué)得對于航企來(lái)講，長(cháng)久以來(lái)一直有一個(gè)小的誤區，便是將市場(chǎng)銷(xiāo)售的注意力放到了購票這一環(huán)節，并試圖通過(guò)一系列舉措來(lái)豐富購票環(huán)節；從而陷入和代理、OTA等比較靈活多變的銷(xiāo)售比拼，并常有劣勢；而恰恰忽略了自己最核心的且是獨一無(wú)二的點(diǎn)，便是一趟航班的旅客只要坐上了飛機，在這個(gè)時(shí)間他就僅僅屬于這個(gè)航空公司的客源，如何能讓旅客在這趟旅途中對自己的市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)生幫助，才是應該深入挖掘的，不是簡(jiǎn)單的機上推銷(xiāo)，而是應當以體驗交金錢(qián)，體驗，才是留住一個(gè)旅客或是增值一個(gè)旅客貢獻的核心，而此方面的開(kāi)發(fā)，也是可能性無(wú)限的。