企業(yè)戰略對于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是非常重要的，很多時(shí)候當談及戰略時(shí)，每個(gè)企業(yè)也都能給出一份光鮮和宏偉的“陳詞”。然而更多時(shí)候，這一戰略可能連推行者自己都不相信能夠實(shí)現。

理想的企業(yè)戰略應該是什么？波特的《競爭戰略》一書(shū)中有標準化陳述。然而具體到中國的物流企業(yè)，企業(yè)實(shí)行戰略時(shí)又有其自己的特點(diǎn)：

戰略認知 “月亮總是別家圓”

在中國的物流領(lǐng)域有一個(gè)很有意思的現象，每個(gè)環(huán)節的企業(yè)似乎都有一個(gè)屬于自己的“微笑曲線(xiàn)”。而在這個(gè)“微笑曲線(xiàn)”中，自己都“悲催”地處在價(jià)值鏈底端，因此需要跨界延伸。航空公司認為普貨價(jià)值低，而高速增長(cháng)的快遞業(yè)誘惑多多，因此要大力布局快遞業(yè)，于是就有了東航的“24小時(shí)快件”、南航的“南航與圓通總部戰略合作協(xié)議”，以及海航與天天的短暫“婚姻”。而快遞業(yè)現有企業(yè)也未滿(mǎn)足其5％~8%的凈利潤區間，開(kāi)始嘗試代收貨款、電商代運營(yíng)以及貨機業(yè)務(wù)，而傳統電商企業(yè)也開(kāi)始涉足物流、倉儲以及供應鏈金融業(yè)務(wù)等。價(jià)值鏈環(huán)節上的每一個(gè)玩家都有一顆做“鏈主”的雄心。

“月亮總是別家圓”另一個(gè)表現是“跟風(fēng)”。國內很多快遞企業(yè)似乎有“抄襲”順豐的嫌疑，無(wú)論是建立航空公司，還是布局便利店，甚至是上線(xiàn)電商產(chǎn)品等，順豐的“標桿”作用非常顯著(zhù)。當然，這其中也有一點(diǎn)點(diǎn)“英雄所見(jiàn)略同”的可能。

針對這種“一窩蜂”現象，實(shí)際情況可能并不如人所愿。以冷鏈市場(chǎng)為例：最近一兩年農產(chǎn)品冷鏈曝光率很高，很多企業(yè)紛紛涉足這一領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò )上也出現了各種鼓吹“冷鏈”大好前景的聲音。針對這一現象，有一位冷鏈從業(yè)多年的資深人士的一句評論很值得回味：“凡是鼓吹冷鏈行業(yè)好的人，基本都是不做冷鏈的人；真正做冷鏈的人，目前過(guò)得并不輕松?！?

戰略迷途 企業(yè)擁有一個(gè)遠大的愿景本身沒(méi)錯，而且具有激勵作用；但如果這個(gè)愿景與自身資源出現不匹配，最終的戰略是很難落地的。造成這一局面的原因通常有兩個(gè)：對企業(yè)戰略前景看得很清楚，但對自身資源稟賦/能力認識有限，以及對客戶(hù)需求把握不準。

中國物流企業(yè)喜歡以國外頂級物流企業(yè)為標桿進(jìn)行學(xué)習，然而很多時(shí)候對標企業(yè)的戰略和運作模式以及成功要素等，還沒(méi)有真正理解就開(kāi)始調配資源制定自身戰略了，最終出現畫(huà)虎類(lèi)貓的局面，后續執行問(wèn)題多多，最終淪為“爛尾”工程，不了了之。

再有就是戰略全局觀(guān)欠缺。波特的《競爭戰略》中有一個(gè)“低成本戰略”，國內企業(yè)也不乏這一戰略的踐行者。但在現實(shí)當中，很多企業(yè)把“低價(jià)格”戰略等同于“低成本”而不自知。要做到真正的低成本可能需要一個(gè)“鏈”或一個(gè)系統的協(xié)同，有時(shí)追求單一環(huán)節的價(jià)格最低，反而會(huì )傷害企業(yè)綜合成本的最低。當前企業(yè)可能需要站在產(chǎn)業(yè)鏈，甚至多條產(chǎn)業(yè)鏈交織在一起的“網(wǎng)”上，重新審視自身的戰略定位，以便獲得最佳的解決方案。不過(guò)，對很多企業(yè)而言，這一設想都過(guò)于“理想化”了。

戰略?xún)群恕≡谥袊F在商業(yè)氛圍下，物流企業(yè)戰略最核心的追求或許只有兩個(gè)　　搶占“稀缺”位置，在中國最賺錢(qián)的盈利模式是“政策”，最有效的賺錢(qián)手段是“壟斷”。對于有這方面資源的企業(yè)而言，充分利用這些資源獲得“稀缺”位置，并利用其獲得某些壟斷優(yōu)勢，賺取溢價(jià)，短期而言是非常不錯的競爭戰略模式。當前，很多民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)投資機構時(shí)特別強調“國資”背景，也許不能因此而獲得“壟斷”資源，但至少可以贏(yíng)得相對“公平”的競爭機會(huì )。

形成“系統”合力。未來(lái)企業(yè)競爭靠的是系統能力，明智的企業(yè)可以考慮“整合”價(jià)值鏈上下游企業(yè)，最終提供綜合解決方案。如“遞四方”針對海外電商的綜合解決方案　　此外，隨著(zhù)電商業(yè)務(wù)的不斷普及以及物流模式的不斷創(chuàng )新，最近幾年客戶(hù)對物流企業(yè)的需求呈現出 “碎片化”和“零散”的網(wǎng)狀結構特點(diǎn)?？蛻?hù)需求面廣，單位需求少，需求變化快，而單純提供物流運輸方案的物流企業(yè)產(chǎn)品又沒(méi)有太明顯的差異化（可替代性強），結果就是客戶(hù)更換頻繁。面對這一行情，如果物流企業(yè)各項職能都自建，一來(lái)靈活性差，二來(lái)運營(yíng)潛在風(fēng)險高。相反，如果企業(yè)在保持某些優(yōu)勢資源的基礎上，根據客戶(hù)需求臨時(shí)整合社會(huì )資源，協(xié)同提供具體解決方案，任務(wù)達成后各歸各位，待有新的任務(wù)出現時(shí)，在應需而組合，效率和效果或許要好得多。